Preisverhandlungen

Arten der Verhandlung

 

Man kann unterscheiden nach dem Ziel der Verhandlung, den an der Verhandlung beteiligten Personen und Funktionen oder auch nach geschäftlich, politisch, privat und mehr.

Eine zweite Unterscheidungsmöglichkeit bietet sich an, wenn man berücksichtigt, wie verhandelt wird.

Konfrontativ – Kampfbetont

Wenn es – zumindest einer Verhandlungspartei – um das unbedingte Durchsetzen der eigenen Position geht. Die Verhandlungsparteien rasen wie zwei schwere Lokomotiven aufeinander zu. Mit den verheerenden Folgen eines Aufpralls.

Das von außen betrachtet schlechte Verhandlungsergebnis wird meist als Kompromiss schöngeredet. Doch der Volksmund spricht nicht zufällig von „faulen Kompromissen“.

Kooperativ – Konsensbetont

Hier geht es um echten Interessenausgleich. Mit der Folge, dass beide Verhandlungsparteien gewinnen: WIN – WIN.

Voraussetzung hierfür ist es, sich über die eigenen Interessen klar zu sein und daraus die Verhandlungsziele abzuleiten. In der Verhandlung geht es dann darum, die Schnittmenge gemeinsamer Interessen auszuloten und im Konsens eine faire Verteilung zu finden.

Integrativ oder Konfrontativ?

Diese Unterscheidung verschiedener Verhandlungsarten findet sich zahlreich in der Literatur. Mit integrativer Verhandlungsführung sind dabei Verhandlungen gemeint, die auf eine Vergrößerung des Verhandlungsergebnisses für beide Seiten zielen und somit zu einer guten WIN-WIN-Lösung führen. Integrative Verhandlungsführung ist auch die Basis des bekannten Harvard – Modells der Verhandlungsführung.

Als konfrontative Verhandlung werden mitunter alle Verhandlungen bezeichnet, bei denen es um das Durchsetzen finanzieller Ziele geht. Typisch wäre hierfür die Auseinandersetzung zwischen Einkäufer und Verkäufer. Hier geht es nicht darum, den Verhandlungsgegenstand (den Kuchen) zu vergrößern, damit beide Seiten sich besser stellen als ohne Verhandlungsergebnis.

Distributiv

Dies ist eine weitere Bezeichnung für Verhandlungen, bei denen ein WIN – WIN nicht darstellbar ist. Die typischen Verteilungskämpfe zwischen Lieferant und Kunde sind ihrer Natur nach distributiv – es geht um die Aufteilung definierter oder begrenzter Ressourcen. Neben Menge und Preis gibt es nur wenige Steuerungsgrößen, über die sich Konzessionen in einer Weise darstellen lassen, die auf beiden Seiten Nutzen schafft. Eine beiderseitige Nutzenmehrung und ein WIN-WIN im Sinne integrativer Verhandlungsführung ist praktisch ausgeschlossen.

Brinkmanship

Eine Hoch-Risiko-Strategie für Verhandlungen. Hier geht es um „Alles oder Nichts“, im politischen Raum möglicherweise auch um „Krieg oder Frieden“.

Eine potentiell gefährliche Situation wird in zunächst kleinen, dann definitiven Schritten, bis zum Äußersten ausgereizt, um für sich selbst einen Vorteil zu erzielen. Dies geschieht mitunter auch in Preisgesprächen, wenn eine Seite eine Machtposition bis zum letzten dehnt, ohne selbst auch nur die geringsten Abstriche zu machen.

Das Gefährliche und Irrationale dieser Strategie wird den Beteiligten oftmals nicht bewusst, da sie sich „wie von selbst“ entwickelt. Entweder weil man sich selbst in einer komfortablen Machtposition wähnt oder auch aus dem Gefühl der Unterlegenheit.

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Verhandeln in Englisch

In einer globalisierten Welt ist es vielfach tägliche Realität:

Verhandeln in Englisch

Doch Verhandlungen in einer Fremdsprache, selbst wenn Sie diese gut beherrschen, halten immer einige Hürden bereit.

Da ist zunächst die Frage:

Welches Englisch?

Also gepflegtes Oxford, British-Business, Amerikanisch, Australisch,… Dann die vielen Dialekt-Prägungen innerhalb des Englischen. Die Wandlungen innerhalb des englischen Sprachraums. Also selbst wenn Sie als deutscher Muttersprachler mit einem Englisch-Muttersprachler in Englisch verhandeln, tun sich da Welten auf.

Dazu kommen dann die vielen anderen Nicht-Muttersprachler, mit denen Sie Verhandlungen in Englisch führen.

Ich erinnere mich noch an eine Verhandlung, die ich als Deutscher auf der einen Seite mit einem Italiener, einem Spanier und einem Franzosen auf der anderen Seite in englischer Sprache geführt habe. Es dauerte etwa 2 Stunden „Aufwärmzeit“, bis wir uns gegenseitig verstehen konnten, ohne ständig nachzufragen.

Sprache und Kultur

Small-Talk gehört einfach dazu, wenn Sie in USA oder in Großbritannien verhandeln. Doch die nachfolgende Aussage verdeutlicht ein Dilemma. Ihr Gegenüber erwartet, dass Sie nicht nur seine/ihre Sprache perfekt sprechen!

German Engineers: they know everything and they are rude.

Was damit gemeint ist? Die „typisch deutsche“ Eigenschaft, sofort zur Sache zu kommen. Keinen Raum und keine Zeit für Small-Talk zu geben.

Über die Sprache drückt sich die kulturelle Prägung aus. Und was Verhandlungen anbelangt, gibt es erhebliche kulturelle Unterschiede, die sich mitunter auch in alltäglichen Benennungen wiederfindet. So redet man im englischen Sprachraum viel häufer von „to negotiate s.th.“, als man im Deutschen „etwas verhandeln“ benutzt. Außerdem bedeutet „to negotiate“ mehr als nur „verhandeln“. Es wird auch im Sinne von „überwinden, befahren, handeln,… benutzt (sh. leo.org>>>).

Verhandeln in Englisch: Negotiating, Bargaining, Haggling?

Ich erlebe immer wieder, dass diese Begriffe zwar alle auch „verhandeln“ meinen (können), doch im Gespräch etwas differenzieren sollen. So ist „to haggle“ am Ehesten mit „Feilschen“ oder „Schachern“ zu übersetzen und in dem Fall auch eindeutig. Doch auch „to bargain“ kann so verwendet werden. Es hat jedoch wie „to negotiate“ auch wieder andere Bedeutungen.

Und „a bargain“ ist sowohl ein Schnäppchen, als auch der Abschluss.

Sprachwitz, Sprachbilder, Redewendungen

Hier kommt der Nicht-Muttersprachler schon im Alltag mal an Grenzen. In geschäftlichen Verhandlungen können Missverständnisse auf sprachlicher Ebene allerdings teure Folgen haben.

Und hüten Sie sich davor, deutsche Sprichwörter und Redewendungen ins Englische zu übersetzten. Das geht vielfach völlig schief und sorgt für Missverständnisse oder gar Missstimmung.

Englisch verhandeln trainieren

Ich führe meine Verhandlungstraining sowohl in Deutsch, als auch in Englisch durch. Bewährt hat sich auch ein zweisprachiges Verhandlungstraining. Die Inhalte und die Vorbereitung der Rollenspiele finden in Deutsch statt, das Rollenspiel und das Feedback in Englisch. Dies entspricht im Ablauf am Ehesten dem in der täglichen Praxis und bringt so zusätzlichen Nutzen.

Wenn Sie mehr über ein Verhandlungstraining in Englisch erfahren wollen, dann rufen Sie mich an:

+49(0)361-2189-2152

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Verhandlungsmodelle

Es gibt unterschiedliche Verhandlungsmodelle, die als Basis für ein Verhandlungstraining genutzt werden können.

Wie alle Modelle vereinfachen sie die Realität und dienen in erster Linie dazu, eine Orientierung und einen Rahmen zu geben. Manche Modelle sind eher praktisch-pragmatisch andere eher theoretisch-wissenschaftlich.

Das einfachste Modell der Verhandlungsführung ist eine Orientierung am zeitlichen Ablauf. Dieses Verhandlungsmodell findet sich in vielen Verhandlungstrainings, manchmal als einziger Orientierungsrahmen, manchmal als Ergänzung zu anderen Modellen, um Tipps und Werkzeuge für die Verhandlungsführung an die Hand zu geben. Phasen der Verhandlung>>

Das bekannteste Modell der Verhandlungsführung und sicher auch das am häufigsten in Verhandlungstrainings eingesetzte Modell ist das Harvard – Konzept. Es basiert auf Forschungsarbeiten an der Universität Harvard und dem Klassiker „Getting to Yes“. In diesem Verhandlungsmodell werden vier Grundforderungen definiert, die erfüllt sein müssen, um im Sinne eines WIN-WIN erfolgreich zu verhandeln. Harvard-Modell>>

Der Niederländer Willem Mastembroek hat 1992 mit seinem Buch VERHANDELN Strategie . Taktik . Technik einen interessanten Ansatz für ein pragmatisches Verhandlungsmodell geliefert. Mastenbroek>>

Das Verhandlungsmodell nach Mastenbroek

Der Niederländer Willem Mastembroek hat 1992 mit seinem Buch

VERHANDELN

Strategie . Taktik . Technik

einen interessanten Ansatz für ein pragmatisches Verhandlungsmodell geliefert.

Ich habe dieses Modell der strategischen Verhandlungsführung mit den bereitgestellten taktischen Werkzeugen selbst als Teilnehmer in einem Verhandlungstraining erstmals kennengelernt.

In vielen Verhandlungstrainings, die ich danach als Honorartrainer an dieser Akademie geleitet habe, war „Verhandeln nach Mastenbroek“ oder, wie es auch heißt „Das 4+1 Modell“ die Grundlage des Seminars.

Die 4 + 1 Ebenen der erfolgreichen Verhandlungsführung

Mastenbroek legt in seinem Modell für jede Ebene zwei Extrempunkte als Ausgrenzen fest. In der visuellen Darstellung können Sie sich das wie einen Equalizer mit 5 Reglern vorstellen. Und es gibt eine Idealkonfiguration für diesen Equalizer, die für den Beginn der Verhandlung gelten muss.

Interessen

In der ersten Ebene dieses Verhandlungsmodells geht es darum, die eigenen Interessen klar und deutlich zu definieren:

  • Worum genau geht es mir in dieser Verhandlung?
  • Welche Motive treiben mich dabei an?
  • Welche operationalen Ziele verfolge ich mit dieser Verhandlung?
  • Gehe ich mit einer offenen oder einer definitiven Position in die Verhandlung?

Im letzten Punkt findet sich ein Anknüpfungspunkt aber auch ein klarer Widerspruch zum Modell nach Harvard. Mastenbroek definert Interesse als übergeordneten Punkt und lässt (zumindest theoretisch) eine statische Position als Ausgangspunkt zu.

Die beiden Außenpunkte dieses Reglers sind „nachgiebig“ (links) und „fest“ (rechts). Und es leicht nachvollziehbar, dass die Empfehlung lautet, den Regler auf „fest“ einzustellen. Das heißt, bei allem was im Modell und der realen Verhandlungssituation noch passiert: Für die eigenen Interessen unbedingt einstehen!

Macht

Dies ist einer der interessantesten Punkte in diesem Modell, da der Machtfaktor explizit angesprochen wird. In der Welt von WIN-WIN wird das gerne negiert, da man ja frühzeitig gemeinsame Interessen klärt und auf dieser Basis verhandelt.

Die beiden Außenpunkte dieses Reglers sind „unterwürfig“ (links) und „dominant“ (rechts). Die Empfehlung lautet, sich von gefühlten Machtungleichgewichten zu befreien und tatsächliche Machtungleichgewichte durch das eigene Auftreten und geeignete Werkzeuge auszugleichen. Als Grundeinstellung empfiehlt es sich, den Schieberegler auf etwa 66 % einzustellen, also leicht in Richtung „dominant“

Klima

Hierunter fallen viele Einzelpunkte, die zum Gelingen einer Verhandlung beitragen können. Oder ihr Scheitern einleiten. Es geht um Regeln, darum, wie wir miteinander umgehen, um Sitzordnung, Pausen, Getränke, Small-Talk und das persönliche Auftreten. Es geht darum, wie die Verhandlungspartner mit Spannungen umgehen, wie sie Spannungen abbauen und wie sie Spannungen vermeiden.

Eine der Kernforderungen lautet Person und Verhalten trennen – eine Forderung, die auch im Harvard-Modell formuliert ist.

Die beiden Außenpunkte dieses Reglers sind „jovial, vertrauensselig“ (links) und „feinselig, gereizt“ (rechts). Die Empfehlung lautet, sich auf ein konstruktives, freundliches Klima mental einzustimmen. Der Schieberegler befindet sich dabei bei etwa 33 %, also leicht in Richtung „jovial“ – was nicht mit doof verwechselt werden soll.

Flexibilität

Um die eigenen Interessen in der Verhandlung durchzusetzen ist es notwendig, mit hoher Flexibilität beim Mitteleinsatz zu agieren. Hart in der Sache, aber weich in der Form könnte man dazu sagen.

Die beiden Außenpunkte dieses Reglers sind „explorierend“ (links) und „rigide, starr“ (rechts). Und natürlich lautet die Forderung, den Regler ganz links einzustellen.

Im Bereich dieses Reglers, sind alle Werkzeuge und Taktiken angesiedelt, die in der Vorbereitung auf die Verhandlung und in der Durchführung zu einem guten Gelingen beitragen können. In dieser Ebene ist dann auch ein Anknüpfungspunkt für das Verhandlungsmodell, das sich an den Phasen der Verhandlung orientiert.

Die ersten 4 Regler (Ebenen) des Verhandlungsmodells

Wenn Sie sich die vier Reglerebenen ihres Verhandlungsequalizers jetzt vorstellen, dann können Sie eine Diagonale von oben rechts nach unten links ziehen. Dies gilt nach dem Modell als Idealfall für den Einstieg in die Verhandlung. Spielraum herrscht vor allem bei Macht und Klima, doch sollte man besorgt sein, immer wieder in die Ausgangslage zurückzukehren.

Spielentscheidend ist letztlich, wie flexibel Sie in der Verhandlung Ihre Werkzeuge einsetzen.

Auftraggeber

Ein Auftraggeber ist explizit oder implizit in jeder Verhandlung dabei. Das kann Ihr Chef sein oder Ihr Lebenspartner, Ihre Kollegen im Projektteam oder auch Ihre Mitarbeiter, für die Sie mit dem Chef über neue Aufgaben verhandeln.

Und selbst wenn Sie ganz für sich alleine verhandeln und niemand Rechenschaft ablegen müssen, gibt es doch noch einen Auftraggeber: Ihre Werte, Wünsche, Erwartungen. Diese melden sich vor, in und nach der Verhandlung gelegentlich als „Innerer Schweinehund“ zu Wort.

Im Modell gibt es auch hier zwei Extrempunkte, nämlich „übermäßige Verpflichtung“ (links) – das ist der Befehlsemfänger ohne jede Entscheidungskompetenz – und „völlige Freiheit“ (rechts) – es gibt keinerlei Vorgabe oder Regeln, sondern einfach ein „mach mal“.

Tipp hier: in Vorverhandlungen mit dem Auftraggeber ein klares Verhandlungsmandat erreichen; Merkmale festlegen, an denen der Erfolg bemessen wird; im Modell die Mittellage des Reglers einnehmen.