Verhandlungsmodelle

Es gibt unterschiedliche Verhandlungsmodelle, die als Basis für ein Verhandlungstraining genutzt werden können.

Wie alle Modelle vereinfachen sie die Realität und dienen in erster Linie dazu, eine Orientierung und einen Rahmen zu geben. Manche Modelle sind eher praktisch-pragmatisch andere eher theoretisch-wissenschaftlich.

Das einfachste Modell der Verhandlungsführung ist eine Orientierung am zeitlichen Ablauf. Dieses Verhandlungsmodell findet sich in vielen Verhandlungstrainings, manchmal als einziger Orientierungsrahmen, manchmal als Ergänzung zu anderen Modellen, um Tipps und Werkzeuge für die Verhandlungsführung an die Hand zu geben. Phasen der Verhandlung>>

Das bekannteste Modell der Verhandlungsführung und sicher auch das am häufigsten in Verhandlungstrainings eingesetzte Modell ist das Harvard – Konzept. Es basiert auf Forschungsarbeiten an der Universität Harvard und dem Klassiker „Getting to Yes“. In diesem Verhandlungsmodell werden vier Grundforderungen definiert, die erfüllt sein müssen, um im Sinne eines WIN-WIN erfolgreich zu verhandeln. Harvard-Modell>>

Der Niederländer Willem Mastembroek hat 1992 mit seinem Buch VERHANDELN Strategie . Taktik . Technik einen interessanten Ansatz für ein pragmatisches Verhandlungsmodell geliefert. Mastenbroek>>

Das Verhandlungsmodell nach Mastenbroek

Der Niederländer Willem Mastembroek hat 1992 mit seinem Buch

VERHANDELN

Strategie . Taktik . Technik

einen interessanten Ansatz für ein pragmatisches Verhandlungsmodell geliefert.

Ich habe dieses Modell der strategischen Verhandlungsführung mit den bereitgestellten taktischen Werkzeugen selbst als Teilnehmer in einem Verhandlungstraining erstmals kennengelernt.

In vielen Verhandlungstrainings, die ich danach als Honorartrainer an dieser Akademie geleitet habe, war „Verhandeln nach Mastenbroek“ oder, wie es auch heißt „Das 4+1 Modell“ die Grundlage des Seminars.

Die 4 + 1 Ebenen der erfolgreichen Verhandlungsführung

Mastenbroek legt in seinem Modell für jede Ebene zwei Extrempunkte als Ausgrenzen fest. In der visuellen Darstellung können Sie sich das wie einen Equalizer mit 5 Reglern vorstellen. Und es gibt eine Idealkonfiguration für diesen Equalizer, die für den Beginn der Verhandlung gelten muss.

Interessen

In der ersten Ebene dieses Verhandlungsmodells geht es darum, die eigenen Interessen klar und deutlich zu definieren:

  • Worum genau geht es mir in dieser Verhandlung?
  • Welche Motive treiben mich dabei an?
  • Welche operationalen Ziele verfolge ich mit dieser Verhandlung?
  • Gehe ich mit einer offenen oder einer definitiven Position in die Verhandlung?

Im letzten Punkt findet sich ein Anknüpfungspunkt aber auch ein klarer Widerspruch zum Modell nach Harvard. Mastenbroek definert Interesse als übergeordneten Punkt und lässt (zumindest theoretisch) eine statische Position als Ausgangspunkt zu.

Die beiden Außenpunkte dieses Reglers sind „nachgiebig“ (links) und „fest“ (rechts). Und es leicht nachvollziehbar, dass die Empfehlung lautet, den Regler auf „fest“ einzustellen. Das heißt, bei allem was im Modell und der realen Verhandlungssituation noch passiert: Für die eigenen Interessen unbedingt einstehen!

Macht

Dies ist einer der interessantesten Punkte in diesem Modell, da der Machtfaktor explizit angesprochen wird. In der Welt von WIN-WIN wird das gerne negiert, da man ja frühzeitig gemeinsame Interessen klärt und auf dieser Basis verhandelt.

Die beiden Außenpunkte dieses Reglers sind „unterwürfig“ (links) und „dominant“ (rechts). Die Empfehlung lautet, sich von gefühlten Machtungleichgewichten zu befreien und tatsächliche Machtungleichgewichte durch das eigene Auftreten und geeignete Werkzeuge auszugleichen. Als Grundeinstellung empfiehlt es sich, den Schieberegler auf etwa 66 % einzustellen, also leicht in Richtung „dominant“

Klima

Hierunter fallen viele Einzelpunkte, die zum Gelingen einer Verhandlung beitragen können. Oder ihr Scheitern einleiten. Es geht um Regeln, darum, wie wir miteinander umgehen, um Sitzordnung, Pausen, Getränke, Small-Talk und das persönliche Auftreten. Es geht darum, wie die Verhandlungspartner mit Spannungen umgehen, wie sie Spannungen abbauen und wie sie Spannungen vermeiden.

Eine der Kernforderungen lautet Person und Verhalten trennen – eine Forderung, die auch im Harvard-Modell formuliert ist.

Die beiden Außenpunkte dieses Reglers sind „jovial, vertrauensselig“ (links) und „feinselig, gereizt“ (rechts). Die Empfehlung lautet, sich auf ein konstruktives, freundliches Klima mental einzustimmen. Der Schieberegler befindet sich dabei bei etwa 33 %, also leicht in Richtung „jovial“ – was nicht mit doof verwechselt werden soll.

Flexibilität

Um die eigenen Interessen in der Verhandlung durchzusetzen ist es notwendig, mit hoher Flexibilität beim Mitteleinsatz zu agieren. Hart in der Sache, aber weich in der Form könnte man dazu sagen.

Die beiden Außenpunkte dieses Reglers sind „explorierend“ (links) und „rigide, starr“ (rechts). Und natürlich lautet die Forderung, den Regler ganz links einzustellen.

Im Bereich dieses Reglers, sind alle Werkzeuge und Taktiken angesiedelt, die in der Vorbereitung auf die Verhandlung und in der Durchführung zu einem guten Gelingen beitragen können. In dieser Ebene ist dann auch ein Anknüpfungspunkt für das Verhandlungsmodell, das sich an den Phasen der Verhandlung orientiert.

Die ersten 4 Regler (Ebenen) des Verhandlungsmodells

Wenn Sie sich die vier Reglerebenen ihres Verhandlungsequalizers jetzt vorstellen, dann können Sie eine Diagonale von oben rechts nach unten links ziehen. Dies gilt nach dem Modell als Idealfall für den Einstieg in die Verhandlung. Spielraum herrscht vor allem bei Macht und Klima, doch sollte man besorgt sein, immer wieder in die Ausgangslage zurückzukehren.

Spielentscheidend ist letztlich, wie flexibel Sie in der Verhandlung Ihre Werkzeuge einsetzen.

Auftraggeber

Ein Auftraggeber ist explizit oder implizit in jeder Verhandlung dabei. Das kann Ihr Chef sein oder Ihr Lebenspartner, Ihre Kollegen im Projektteam oder auch Ihre Mitarbeiter, für die Sie mit dem Chef über neue Aufgaben verhandeln.

Und selbst wenn Sie ganz für sich alleine verhandeln und niemand Rechenschaft ablegen müssen, gibt es doch noch einen Auftraggeber: Ihre Werte, Wünsche, Erwartungen. Diese melden sich vor, in und nach der Verhandlung gelegentlich als „Innerer Schweinehund“ zu Wort.

Im Modell gibt es auch hier zwei Extrempunkte, nämlich „übermäßige Verpflichtung“ (links) – das ist der Befehlsemfänger ohne jede Entscheidungskompetenz – und „völlige Freiheit“ (rechts) – es gibt keinerlei Vorgabe oder Regeln, sondern einfach ein „mach mal“.

Tipp hier: in Vorverhandlungen mit dem Auftraggeber ein klares Verhandlungsmandat erreichen; Merkmale festlegen, an denen der Erfolg bemessen wird; im Modell die Mittellage des Reglers einnehmen.

 

 

 

Phasen der Verhandlung

 

Ein sehr pragmatisches Modell der Verhandlungsführung, das in vielen Verpackungen und mit diversen Akronymen in fast jedem Verhandlungstraining auftaucht.

Vorteil

Der natürliche Verlauf einer Verhandlung wird im Modell nachgebildet. Zu jeder Phase der Verhandlung lassen sich dazu passende Werkzeuge zuordnen.

Nachteil

Ohne weitere Einordnung geht möglicherweise der strategische Überbau verloren. Ohne klare Strategie und aus den eigenen Interessen abgeleitete Ziele sind die Instrumente möglicherweise nutzlos.

 

Die Phasen der Verhandlung im Einzelnen

1) Der Auslöser für die Verhandlung

Diese Phase wird oft nicht explizit mit bedacht, da sie völlig selbstverständlich erscheint.

Doch fragen Sie sich: Was genau ist der Grund, weshalb ich jetzt über diese bestimmte Sache verhandeln will?

2) Vorbereitung der Verhandlung

Eine Phase, deren Wichtigkeit kaum überbetont werden kann.

  • Interessen, Motive, Ziele
  • Geeignete Strategie und Taktik
  • Regeln
  • Argumente
  • Konzessionen
  • Ausgrenzen
  • Team und Rollen
  • Aufgaben im Team

3) Durchführung der Verhandlung

Diese Phase lässt sich wiederum in einzelne Abschnitte unterteilen, die jedoch keinesfalls als striktes Ablaufschema verstanden werden sollen.

  • In Kontakt kommen – Begrüßung
  • Beziehung auf- oder ausbauen
  • Agenda
  • Regeln für die Verhandlungsrunde besprechen
  • Verhandlungsraum eingrenzen
  • Argumentationsphase
  • Forderung und Angebot
  • Konzessionsphase – der Kern der Verhandlung
  • Widerstandsphase
  • Abschluss

4) Nachbereitung der Verhandlung

Jetzt geht es darum, aus der zurückliegenden Verhandlung zu lernen.

  • Was wurde erreicht?
  • Wie habe ich es erreicht?
  • Was kann ich beim nächsten Mal besser machen?

 

 

Das Harvard-Modell der Verhandlungsführung

 

Das allgegenwärtige Konzept des Verhandelns „nach Harvard“ geht zurück auf das Buch Getting to Yes von Roger Fisher und William Ury. Es basiert auf Forschungsarbeiten an der Harvard Business School und stellte bei seinem Erscheinen manches auf den Kopf. Das ebenfalls allgegenwärte WIN – WIN ist die zugespitzte Kernforderung des Konzepts. Um dies zu erreichen, sind beide (alle) Verhandlungsparteien gefordert:

  • Auf Interessen fokussieren, nicht auf Positionen
    • Dies bedeutet eine offene Kommunikation über eigene und gemeinsame Interessen.
  • Gemeinsam Optionen zum Vorteil beider (aller) Verhandlungsparteien entwickeln
    • Der Schlüsselpunkt. Wenn dies nicht gegeben ist, kann das Verhandlungsergebnis kein WIN-WIN sein.
  • Objektive, jederzeit nachprüfbare Kriterien für die Beurteilung des Verhandlungsergebnisses schaffen
    • Eine schwierige Forderung. Denn Menschen sind nun mal nicht objektiv, sondern stets subjektiv.
  • Mensch & Problem getrennt behandeln
    • Dies entspricht der Forderung, die man auch aus anderen Bereichen kennt: einen Menschen nicht mit seinem Verhalten gleichzusetzen.
    • Versteckt in dieser Forderung war auch die Aufforderung, seine Emotionen zu kontrollieren bzw. unter Verschluss zu halten: nicht emotional Verhandeln.

Mit diesen Forderungen definiert sich dieses Verhandlungskonzept als Botschafter eines Integrativen Verhandelns.

Problematisch wird es, wenn eine Seite in der Verhandlung über eine Machtoption verfügt und rücksichtslos ihre Interessen durchzudrücken versucht. Dann fehlt die wesentliche Grundvoraussetzung für integratives Verhandeln im Sinne von Harvard. Ebenso, wenn eine Seite mit unfairen und manipulativen Verhandlungstaktiken agiert.

Bei klassischen Preisverhandlungen zwischen Verkäufern und Einkäufern kommt das Prinzip ebenfalls schnell an seine Grenzen. Diese sind ihrer Natur nach eher konfrontativ (in diesem Zusammenhang auch distributiv genannt), was bedeutet, die eine Verhandlungspartei kann nur einen Vorteil bekommen, wenn die andere etwas nachlässt.

Für die Verhandlungskommunikation hält das Harvard – Konzept einige gute Werkzeuge parat.

  1. Manipulationsversuche und als unfair empfundene Tricks sollen sofort angesprochen werden
    • Damit nimmt man dem Verhandlungspartner das Druckpotential
    • Dies hilft die eigenen Emotionen nicht hochkochen zu lassen
  2. Einwände und Widerstände sollen explizit hinterfragt werden
    • So kommt man aus einer defensiven Verhandlungsposition zurück in eine eher neutrale
    • Der Verhandlungsgegner erkennt während der Begründung die Unsinnigkeit seiner Aussage
  3. Unannehmbare (völlig überzogene) Forderungen sollen sofort genauestens und offen evaluiert werden
    • Auch hier geht es darum, die Unsinnigkeit zu belegen
    • Wenn man die eigenen Interessen ernst nimmt, darf man überzogene Forderungen nicht im Raum stehen lassen
  4. Der Verhandlungsprozess und die Regeln für die Verhandlung sollen zum Gegenstand der Verhandlung gemacht werden
    • Dies bietet die Möglichkeit, zu einer sachorientierten Verhandlungsweise zurückzukommen
    • Hier gilt das Sprichwort: „Wehret den Anfängen!“ – sprechen Sie Regelverstöße sofort an

Verhandlungstraining „nach Harvard“

Es scheint kaum ein Verhandlungstraining zu geben, das sich nicht auf das Harvard – Modell oder Harvard – Konzept beruft. Dabei ist jedoch zu unterscheiden zwischen den Anbietern von Verhandlungstraining, die nach einer entsprechenden Ausbildung von Harvard zertifiziert wurden bzw. Lizenznehmer für das Konzept sind und jenen, die einfach das bekannte Konzept und die starke Marke für ihr Angebot nutzen.

Eine offene Frage ist, ob ein Verhandlungstraining „nach Harvard“ wirklich zielführend ist, wenn es um Fragen des Vertriebs oder der Beschaffung, also um distributive Verhandlungen geht.

 

 

Hier finden Sie ein Interview mit Wolfgang Bönisch:

Verhandeln nach dem Harvard-Konzept funktioniert im Vertrieb nicht